تسلا  5 سال پس از تاسیس اولین خودروی تولیدی خود را روانه بازار کرد. در ابتدا  تسلا  برای تولید قطعات خود با سایر خودروسازان مانند تویوتا و دایملر همکاری می‌کرد و همزمان به تحقیق بر روی تولید خودروی کاملا الکتریکی می‌پرداخت. در آن زمان شرکت جنرال موتورز هم که از شرکت های بزرگ تولیدکننده خودرو در آمریکاست تولید نسل دوم خودروهای الکتریکی با برند EV1 رو متوقف کرده بود که به شکستی تجاری شباهت داشت و به نظر می‌رسید تولید انبوه این نوع خودروها توجیه اقتصادی ندارد.
موسسان  تسلا  اما با توجه به علایقشون و تخصصشون سعی کردن از این فرصت برای متحول کردن صنعت خودروهای برقی با استفاده از  نوآوری ‌هاشون استفاده کنن. بزرگترین مانع بر سر راه اونها تبدیل کردن خودروهای الکتریکی از کالایی لوکس به گزینه ای در دسترس برای تمام متقاضیان خرید خودرو بود.
موسسان اولیه  تسلا  یعنی مارک تارپنینگ و مارتین ابرهارد برای دستیابی به هدف خود به فاصله اندک ایلان ماسک را نیز به جمع سهامداران و اعضای هیئت مدیره افزودند.

تولید خودروی اسپرت علاوه بر اینکه نگرش بازار رو نسبت به عملکرد خودروهای الکریکی تغییر می‌داد، گزینه کم دردسرتری برای ورود میان جمع خودروسازان بود و حساسیت دیگر خودروسازان را به ایده  تسلا  جلب نمی‌کرد.

 تسلا  برای پیاده سازی این ایده به دنبال مشارکت با تعدادی از شرکت‌های مطرح جهانی رفت و قراردادی با گروه خودرو سازی لوتوس انگلستان برای تولید شاسی خودرو و قراردادی با پاناسونیک ژاپن برای تحقیق و توسعه در زمینه کارایی باتری ها و تولید باتری های پرتوان تر منعقد کرد. علاوه بر این طی همکاری با شرکت های فرانسوی تلاش کرد بدنه های سبک تر و مقاوم تری از جنس فیبر کربن بسازد.

سه سال پس از این قراردادها مهندسان  تسلا  موفق به ساخت اتوموبیلی شدند که نام آن را رودستر گذاشتند. این خودرو از باتری‌های لیتیم یون استفاده می‌کرد و با یک بار شارژ مسافت 320 کیلومتر را می‌توانست طی کند.

 تسلا  اما طراحی و ساخت این خودرو را از صفر آغاز نکرد زیرا ریسک ارزیابی این ایده بسیار زیاد بود و شرکت تمایل داشت با مدیریت زمان عرضه محصول به بازار و کاستن از هزینه‌های تولید ریسک ایده خود را به حداقل برساند.به همین دلیل مسابقه‌ای برای طراحی خودروهای الکتریکی برگزار شد و مهندسان گروه خودرو سازی لوتوس در این رقابت پیروز شدند و این پیروزی مقدمه‌ای شد تا  تسلا  از ظرفیت خالی تولید کارخانه لوتوس استفاده کند و با همکاری آنها شاسی مشترک میان یکی از خودروهای لوتوس و رودستر و همچنین زنجیره تامین این شرکت استفاده کند.

 استراتژی   تسلا  برای آزمودن ایده‌اش کاملا موفقیت آمیز بود و شرکت توانست با صرف هزینه‌ای اندک و در کوتاه ترین زمان ممکن مدل رودستر را در سال 2008 وارد بازار کند.

بخش مهمی از این توفیق به به‌کارگیری باتری‌هایی بازمی‌گشت که در رودستر امکان طی مسافت زیادی به ازای هربار شارژ را می‌داد. بخش دیگر این موفقیت به حضور ماسک در جایگاه مدیرعامل مروبط بود. او توانست علارغم بحران‌های مالی سال 2008  تسلا  را در تداوم مسیر  نوآوری ‌هایش هدایت کند و از ورشکستگی جلوگیری کند.موفقیت رودستر باعث قوت گرفتن همکاری پاناسونیک و  تسلا شد به طوری که در سال 2009 این دو شرکت قرارداد پر سر و صدایی را برای تامین باتری‌های  تسلا منعقد کردند و سپس با سرمایه گذاری 30 میلیون دلاری در سال 2010 به شریکی  استراتژی که برای این خودروسازی نوظهور تبدیل شدند.

 تسلا  برای پیشبرد ایده‌اش مبنی بر تولید خودروهای کم هزینه و مناسب برای قشر متوسط جامعه ایده‌های دیگری را اجرا کرد؛  تسلا  با رهبری ایلان ماسک به تامین کننده قطعات برای خودروسازی های تویوتا و دایملر تبدیل شد و این کار به تدریج سبب سرمایه گذاری بیشتر این شرکت ها در بازار خودرو های الکتریکی می‌شد و در نتیجه جایگاه های شارژ خودرو توسعه پیدا می‌کرد و بازار خودروهای الکتریکی گسترش می‌یافت. علاوه بر این  تسلا  به سبب در اختیار داشتن نقش پیشرو در بازار خودروهای الکتریکی توانست بخشی از سهامش را به این دو شرکت بفروشد و برای ایده هایش تامین مالی کند.

از سال 2008 تا 2012  تسلا  حدود 2300 دستگاه رودستر را در 31 کشور به فروش رساند که موفقیت چشمگیری برای چنین پروژه‌ای با سرمایه گذاری متوسط و عدم داشتن زنجیره خدمات پس از فروش و جایگاه های شارژ بود.

از سال 2011 روند اخذ سفارش برای رودستر متوقف شد ولی سنجش بازار نشان می‌داد آینده خوبی در انتظارخ ودروهای الکتریکی است.این چشم‌انداز به نحوی بود که در سال 2017  تسلا  بیش از 54هزار دستگاه از مدل  تسلا  اس را به فروش رساند.

استفاده  تسلا  از سعی و خطای  هوشمندانه  در بازار خودروهای الکتریکی باعث موفقیت این شرکت و رقابت آن در بازار خودروهای جهانی با خودروسازان بزرگ شده است.

یکی از افسانه های مدیریتی این است که سازمان‌ها برای حرکت به سوی آینده آرمانی به برنامه های  استراتژی ک پیچیده و همراه با جزئیات دقیق نیاز دارند اما آنچه که حقیقت دارد این است که بسیاری از سازمان ها و شرکت‌های پیشرو برا ثر تجربه ، سعی و خطا و یا حتی بهره‌گیری از مقداری خوش شانسی به جایگاه آرمانی امروزشان دست یافته اند. در واقع آنچه امروز دوراندیشی و تدبیر به نظر می‌رسد گاهی حاصل تکامل هدفمند بوده است و شرکت های آرمانی امروز مسیر تکامل زیستی را پیموده‌اند.

اگر بخواهیم واقع بین تر باشیم باید به نکته‌ای اشاره کنیم که توسط جیم کالینز و جری پوراس در کتاب عادت‌های شرکت‌‌های موفق به آن اشاره شده است: پیشی گرفتن شرکت های آرمانی از رقبایشان ناشی از دوگونه حرکت است:

  1.پیشرفت‌های تکاملی 
 2.پیشرفت‌های برنامه ریزی شده 

پیشرفت‌های برنامه ریزی شده روشن و بدون ابهامند و مقصد و مسیر انها کاملا مشخص است.

ولی در نقطه مقابل پیشرفت‌های تکاملی کاملا پر از ابهام هستند زیرا ممکن است ایده‌ها و فرضیاتی مطرح شوند که در مواجهه با دنیای واقعی اشتباه باشند و ابطال شوند.

اینگونه پیشرفت‌ها را می‌توان به هرس کردن گیاهان تشبیه کرد زیرا چنین حرکت‌هایی همواره فرضیه های جدید ایجاد می‌کند و پس از حذف فرضیه های اشتباه برای دسترسی به منفعت  استراتژی که به دنبال آزمون فرضیه های باقی مانده می‌رویم.

تفکر  استراتژی ک بر مبنای سعی و خطای  هوشمندانه  همان ایده پردازی بر اساس آزمون و خطا یا ایده آزمایی است. سازمان‌های موفق امروزی علاوه بر در اختیار داشتن منابع انسانی و دانش به قابلیت ایده مردازی و ایده ازمایی مجهز هستند.

تحولات تکنولوژیکی،آشفتگی محیطی،جریان سریع و انفجار اطلاعات، عدم قطعیت بازار و... شرایطی را پدید آورده که این قابلیت ارزش  استراتژی که فراوانی دارد و سارمان‌های مجهز به این قابلیت جرئت دارند تا با جست و جو و آزمایش پیاپی پیش فرض های قدیمی و نادرست را کنار بگذارند و ایده های جدیدی را برای دسترسی به منفعت ‌های  استراتژی ک دنبال کنند. در اختیار داشتن چنین قابلیتی نیازمند ترکیب تفکر شهودی و تحلیلی است. سازمان با تفکر شهودی توانایی ایده پردازی و نگرش خلاقانه به مسائل را پیدا می‌کند و با تفکر تحلیلی امکان ایده آزمایی و قضاوت درباره ایده را کسب می‌کند.

بدین ترتیب تفکر  استراتژی که با حل پارادوکس تفکر شهودی-تفکر تحلیلی و ایجاد قابلیت ایده ازمایی سازمان ها و سیستم ها را برای رویارویی با مسائل پیچیده دنیای امروز توانمد می‌کند.

نمونه:

یکی از کارمندان شرکت جانسون اند جانسون که در خانه برای همسرش نوار چسبی برای پانسمان فوری و راحت زخم های ناشی از کارهای روزمره طراحی کرده بود که این مسئله را با بخش بازاریابی شرکت در میان گذاشت و شرکت با آزمایش و سعی و خطا محصول نهایی را به بازار عرضه کرد و چسب زخم به سرعت توانست جای خود را در میان پرفروش ترین کالاهای این شرکت باز کند.

به قول آقای رالف لارسن مدیر عامل این شرکت: "رشد نوعی قمار است."

مفهوم  نوآوری  چگونه تغییر پیدا کرده است؟

در گذشته  نوآوری  در محدوده واحد تحقیق و توسعه سازمان‌ها معنی پیدا می‌کرد و  استراتژی  در اتاق مدیران ارشد تعریف می‌شد. شرایط بازار و سرعت تغییر و تحولات تکنولوژیک این ذهنیت را برای سازمان‌ها و مدیرانشان ایجاد کرده بود که  استراتژی  باید بر مبنای مزیت‌های رقابتی پایدار طراحی و مستندسازی شود اما شرایط بازار، رفتار مصرف کنندگان و تحولات محیطی تغییر فراوانی کرده است و دیگر نه  نوآوری  در مرز واحد تحقیق و توسعه محدود می‌شود و نه تصمیم گیری برای  استراتژی  در اتاق مدیران ارشد انجام می‌شود. ناپایداری مزیت‌های رقابتی باعث شده استراتژی  و  نوآوری  در هم تنیده شوند و  استراتژی ‌های موفق نیازمند ایده پردازی‌ها و ایده آزمایی‌هایی مستمر و متعدد در محصولات، خدمات، فرایندها، تکنولوژی‌ها و مدل‌های کسب و کار باشند امروزه با کلید واژه‌های جدیدتری مانند  نوآوری  باز روبروییم و نگاه به  نوآوری  در مقایسه با چیزی که در دهه‌های گذشته رواج داشته کاملاً تغییر کرده است.

امروزه  نوآوری  به صورت مستمر انجام می‌شود و تعریف  نوآوری  همچون وظیفه همه ارکان سازمان است. معیارها و نگرش متفاوت برای مقایسه میان عملکرد  نوآوری  با عملکرد دیگر بخش‌های سازمان مورد نیاز است از طرف دیگر ترغیب سازمان به  نوآوری  با اولویت در تخصیص منابع به پروژه‌های نوآورانه همراه است و به شرکت‌ها و سازمان‌ها توصیه می‌شود تا از پروژه‌های نوآورانه در سازمان خود حمایت کنند. از طرف دیگر توصیه می‌شود که شکست و هرگونه تجربه‌ای در این رابطه توسط تمامی کارکنان سازمان به طور مسئولانه پذیرش شود و تمامی اجزای سازمان ترغیب به یادگیری از هر تجربه موفق و ناموفق شوند. همچنین  نوآوری  می‌بایست به صورت جهت‌گیری بیرون به درون بر خلاف گذشته که جهت‌گیری از درون به سمت بیرون بود باشد یعنی  نوآوری  به صورت کششی انجام شود و شروع  نوآوری  از مشتریان، محیط و نیازهای آینده باشد به جای اینکه  نوآوری  از محصولات، روش‌ها و الگوهای موجود باشد.

 نوآوری  باز مفهومی نسبتاً جدید است و روی همه گیر شدن  نوآوری  در سازمان تاکید می‌کند. در نوآوری  باز  نوآوری  محدود به یک واحد از سازمان مانند واحد تحقیق و توسعه یا یک سری از موضوعات سازمانی مانند محصولات و خدمات نیست به علاوه سرچشمه‌های  نوآوری  فقط محدود به مرزهای سازمان نمی‌شوند و ایده‌های نوآورانه هم از داخل سازمان و هم از خارج سازمان و از منابع مختلفی مانند سهامداران، مدیران، متخصصان، کارمندان عادی، مشتریان، نمایندگان توزیع یا حتی محققان مستقل گرفته می‌شوند و در صورتی که به اندازه کافی ارزشمند باشند روی آنها سرمایه‌گذاری می‌شود. در چنین شرایطی توانمندی جذب سازمان‌ها اهمیت پیدا می‌کند زیرا در دنیایی که با کاهش چرخه عمر تکنولوژی و افزایش شدت رقابت روبرو هستیم سازمان‌های موفق خواهند بود که بتوانند سریع‌تر از رقبا ایده‌های نوآورانه را از هر منبع ممکن بیابند و موثرتر از رقبا روی آنها سرمایه‌گذاری کنند.

ویژگی‌های مدیریت پوفق سعی و خطا:
 نوآوری ، زایش و آزمایش ایده‌های نو بدون مدیریت نظام مند امکان‌پذیر نیست.  نوآوری  و دست زدن به سعی و خطاهای  هوشمندانه  برای موفقیت در شرایط کنونی به ویژگی‌های مدیریتی متفاوتی نسبت به گذشته نیاز دارد برخی از مهمترین ویژگی‌های مدیران عبارتند از:

 چابکی در عمل:  فهمیدن فرصت‌های موجود در محیط و بهره‌برداری از آنها پیش از رقبا نیازمند چابکی فراوانی است. اشخاص سازمان‌ها و کشورهای موفق در ایده پردازی و ایده آزمایی نشانه‌های تغییر را زودتر از رقبا در می‌یابند، چرخه ایده تا عمل را با چابکی بیشتر طی می‌کنند و به سرعت گیری‌های  استراتژی کشان را بر مبنای ایده‌های جدید بازسازی می‌کنند.

 هوشمندی: کسب موفقیت در ایده پردازی و ایده آزمایی نیازمند هوشمندی به معنای قابلیت فهم و تفسیر نشانه‌های تغییر است. اشخاص سازمان‌ها و کشورها برای درک میزان اهمیت تغییرات باید با توجه به نقاط کور و پیش فرض‌های پنهان چیزهایی را به چالش بکشند که تصور می‌کنند از آنها آگاهند.

 مدیریت پرتفوی:  موفقیت در دنیای امروز نیازمند آزمایش مجموعه‌ای از ایده‌ها و سرمایه‌گذاری روی گزینه‌های موفق در میان آن مجموعه است. مهارت مدیریت پورتفوی به اشخاص سازمان‌ها و کشورها امکان می‌دهد تعداد کافی از ایده‌های مختلف را در اختیار داشته باشند و به شکل سازمان یافته‌ای به سعی و خطا روی این ایده‌ها و انتخاب بهترین ایده بپردازند.

 نگاه غیر خطی:  ایده پردازی فعالیتی منظم و مبتنی بر قاعده نیست و نمی‌توان آن را مبتنی بر روند گذشته یا دنباله‌ای از اتفاقات خطی دانست به همین دلیل ایده پردازی موفق نیازمند نگاه غیر خطی و حتی چند جانبه به پدیده‌هاست.
چه آسیب هایی سعی و خطا را تهدید می‌کند؟

بسیاری از مدیران رویکرد جدید به ایده‌ها و سعی و خطای  هوشمندانه  را می‌پسندند اما یا قادر به طراحی ساز و کار نظام یافته‌ای برای هدایت آن نیستند یا دچار بدفهمی و آسیب‌های موجود در این رویکرد جدید می‌شوند برای اجتناب از این آسیب‌ها باید به دو نکته دقت کرد:

 1.  سعی و خطای  هوشمندانه  فرایندی کور نیست بلکه فرایندی هدفمند است باید در نظر داشت که چیزی به نام ایده بد هم وجود دارد بسیاری از ایده‌ها خام و غیر کاربردی اند و سرمایه‌گذاری روی آنها توجیهی ندارد فرایند هدفمند نظاممند و  هوشمندانه  سعی و خطا علاوه بر جلوگیری از اتلاف منابع مالی سازمان از ایجاد یس و سرخوردگی در میان نیروهای سازمان پیشگیری می‌کند.

 2.  سعی و خطای  هوشمندانه  به معنی طرح هر ایده‌ای نیست  نوآوری  اثربخش با تعریف روشن و واضح حوزه‌هایی شروع می‌شود که سازمان قصد تمرکز رویشان را دارد بسیاری از سازمان‌ها ملاک‌های دقیق و سختگیرانه‌ای برای گزینش ایده‌ها به کار می‌گیرند و ایده‌های فرصت پیدا می‌کنند که با جهتگیری‌های  استراتژی ک یعنی فلسفه وجودی، چشم انداز و ارزش‌های بنیادین سازمان سازگار باشند.

برند برامبلز(چک لیست ارزیابی ایده ها):

برامبلز هلدگی فعال در حوزه حمل و نقل است که کار خود را در سال ۱۸۷۵ آغاز کرد و یکی از شرکت‌های موفق استرالیایی در بازارهای بین المللی به شمار می‌رود. این شرکت به طور جدی و نظاممند از ایده پردازی و ایده آزمایی برای توسعه خدمات و بازارهایش استفاده می‌کند. مدیران برامبلز برای هدفمند کردن فرایند طرح و گزینش ایده‌ها محدوده ایده پردازی را مشخص کرده‌اند:

ایده‌هایی که درآمد بالقوه شرکت را افزایش بدهند، اضافه بهای خدمات شرکت را توجیه کند، باعث کاهش هزینه‌ها شود یا شرکت را در درک نیازهای جدید و در حال ظهور مشتریان کمک کند. به علاوه هنگام مطرح کردن هر ایده از چک لیستی با ۵ پرسش برای ارزیابی آن ایده استفاده می‌کنند:

• آیا این ایده مدل کسب و کار یا الگوی عملیاتی جدیدی پیشنهاد می‌دهد؟
• آیا این ایده گروه جدید یا متفاوتی از مشتریان را در پیش رویمان قرار می‌دهد؟
• آیا این ایده شرکت را وارد رقابت جدید یا متفاوتی می‌کند؟
• آیا این ایده به مهارت های جدید و برگزاری دوره های آموزشی یا حتی جذب کارکنان جدید نیاز دارد؟
• آیا این ایده به تکنولوژی،تجهیزات یا منابع جدیدی نیاز دارد؟

سعی و خطای  هوشمندانه  به معنای اعطای اجازه برای هر خطایی نیست خطاهایی تجربی و ریسک آزمایش روی ایده‌ها باید کنترل شده باشند و سازمان برای این منظور باید از مهارت مدیریت پورتفوی و ایجاد تناسب میان دامنه هر آزمایش و ریسک آن به خوبی استفاده کرده باشد.