یک قدم جلوتر از آینده!
در این بخش قصد داریم یکی از مهم ترین استراتژیهای حال حاضر در صنایع بزرگ جهان رو برای شما نقل کنیم که با استفاده از اون در کسب و کارها آینده رو پیشبینی کنید و کسب و کار خودتون رو از بحران ها یا استفاده از فرصت های اینده یاری کنید و یا حتی برای راه اندازی یک کسب و کار کمک خیلی بزرگی به شما بکنه.
همه ما امروزه با اومدن هوش مصنوعی به زندگی روزمره مردم آشنا هستیم و تحلیلگران زیادی رو دیدیم که تحلیلشون از آینده هوش مصنوعی و اتفاقاتی که برای انسانها میوفته رو شرح دادن اما اگر کمی دقیق تر بشیم دقیقا با اومدن هوش مصنوعی چه سناریوهایی از آینده برای کسب و کارهای مختلف وجود داره؟؟ کدوم سناریوها مثبت و کدوم ها منفی هستن؟ پاسخ و تفکر درباره این سوال رو به شما میسپارم اما امروز با مروری بر نواوری شرکت نفتی شل به یکی از مفاهیم بسیار مهم یعنی برنامه ریزی بر اساس سناریوها در کسب و کار می پردازیم.
شرکت نفتی رویال داچ شل چگونه بحران های نفتی را پشت سر گذاشت؟
شرکت نفتی رویال داچ شل یکی از بزرگترین و پردرآمدترین شرکت های نفتی بین المللی در دنیاست که ارزش بازاری بیش از 300 هزار میلیارد دلار و درآمدی بالغ بر 430 هزار میلیارد دلار دارد. این شرکت از حیث درآمدی دومین شرکت بزرگ دنیا در حوزه نفت و انرژی پس از اکسون موبیل است و از بسیاری از شرکت های دولتی نفتی در ایران، ونزوئلا، برزیل و کویت بسیار عملکرد و درامد بهتری دارد. رویال داچ شل که اصالتا هلندی-انگلیسی هستش برای تجارت نفت روسیه در چین و شرق دور تاسیس شده بود. شرکت شل نقش مهمی در توسعه و به کارگیری مفاهیم مدیریتی و در راس آنها سناریو پردازی ایفا کرده است.
حساسیت مدیران شل به آینده از سال ۱۹۶۵ دوچندان شد مدیران شل یکی از کارشناسان ارشد این شرکت به اسم تد نیولند خواستند تا درباره آینده فکر کنند بدون آنکه توضیح بیشتری در این خصوص به او بدهند این خواسته سرآغاز تکنیکی بود که امروزه با نام برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو در مقالات و کتاب‌های مدیریتی از آن یاد می‌شود. نیولند به همراه تیمش در سال ۱۹۶۷ پروژه‌ای را آغاز کردند که به سال ۲۰۰۰ معروف بود و چشم انداز بلند مدتی به تحولات بازار را شامل می‌شد. در سال ۱۹۷۱ شل کارشناس ارشد دیگری با نام پیر واک را به این گروه اضافه کرد. واک به فلسفه و عرفان شرقی علاقه مند بود و از داستان گویی برای به تصویر کشیدن آینده های محتمل درباره کسب و کار شل و توسعه این شرکت استفاده کرد و کیفیت آنچه را که تا پیش از او کار شده بود متحول کرد. گروه شل دو نکته کلیدی را دریافته بود: نخست آنکه آنها نشانه هایی از تغییر رو در کشورهای خاورمیانه از جمله ایران و عربستان شناسایی کرده بودند که ثبات بازار نفت رو به خطر می‌انداخت و تسلط ۲۵ ساله شرکت های نفتی رو تهدید می‌کرد و مورد دوم اینکه بسیاری از مدیران با سابقه صنعت نفت متوجه این نشانه ها شده بودند ولی نه واکنشی از خودشان نشان می‌دادند و نه آمادگی انجام دادن کاری برای کاهش تبعات ناشی از این تغییرات را داشتند. برخی دیگر از مدیران هم معتقد بودن این نشانه ها گذراست و کشورهای غربی در نهایت کنترل اوضاع را به دست می‌گیرند درست همانطور که تا پیش از آن اتفاق افتاده بود.
تیم شل پس از بررسی جنبه های مختلف وضعیت به این نتیجه رسیدند که با توجه به نشانه ها رخ ندادن بحران انرژی به چیزی شبیه به معجزه نیاز دارد.بنابراین در سناریوهایشان از رخدادهای آینده، به مدیران ارشد هشدار لازم را دادند و از طرفی به آماده کردن مدیران برای مواجهه با آینده محتمل پرداختند.
قیمت نفت در سال ۱۹۷۱ برابر با بشکه‌ای ۲ دلار بود ولی در طی سالهای ۱۹۷۳ و ۱۹۷۴ به بشکه‌ای ۱۰ دلار رسید. گذشت زمان ارزش کار آقای واک و نیولند را آشکار کرد و شل که آمادگی چنین وضعیتی رو داشت رو به سوی اقداماتی برای کاهش هزینه‌های خودش اورد که در دهه 50 و 60 میلادی کنار گذاشته شده بودند. علاوه بر این شرکت در صدد توسعه فعالیت‌هایش در دیگر بخش‌های زنجیره ارزش صنعت نفت برآمد.آمادگی شل در مواجهه با نوسان قیمت نفت این شرکت رو در ابتدا در برابر موج افزایش قیمت نفت تا ۱۳ دلار به ازای هر بشکه در سال ۱۹۷۵ و سپس موجی سهمگین تر از افزایش قیمت تا 37 دلار در سال 1979 به علت انقلاب ایران مصون نگاه داشت.پس از این دو بحران نفتی معامله گران و تاجران بازار نفت در دهه ۱۹۸۰ قیمت نفت رو صعودی ارزیابی کردن و همین مسئله سبب شکلگیری حباب در بازار نفت شد.
انتظارات مثبت از سمت تقاضا باعث شد که معامله گران براوردهای رو به افزایشی از قیمت نفت داشته باشند.با این حال تیم سناریوپردازی شل نظر دیگری مبنی بر ترکیدن قریب الوقوع این حباب و تثبیت میزان تقاضای نفت و در نتیجه کاهش قیمت آن داشت. این سناریو نیز در عمل به وقوع پیوست و آمادگی شرکت شل در مواجهه با آن سبب شد این شرکت از روند ادغام و تملیکهای شرکت های نفتی در دهه ۱۹۸۰ در امان باشد.
واک و نیولند در سال ۱۹۸۲ شل را ترک کردند اما شل پس از انها نیز از تکنیک برنامه ریزی مبتنی بر سناریو و خلق تصویر متعددی آینده های محتمل بهره گرفته است.شرکت شل در طول تمام بحران های ایجاد شده در دنیا همانند انقلاب ایران، فروپاشی شوروی، افزایش فشارهای زیست محیطی در خصوص آلایندگی سوخت های فسیلی و ناآرامی های منطقه خاورمیانه، ظهور داعش و جنگ سوریه و حتی جنگ اوکراین که هر یک به نحوی بازار نفت و انرژی در جهان را تحت تاثیر قرار داده اند همچنان جایگاه مستحکم خود را حفظ کرده است و جز 5 شرکت برتر نفتی در دنیاست.
ارزش کاری که این دو متخصص در شل انجام داده بودند ارتباطی با پیشبینی آینده نداشت بلکه ارزش کار واک و نیولند در پرداختن به این مسئله بود که هر سناریو چگونه با فرایندهای سازمانی مانند طراحی استراتژی، نوآوری سازمانی، مدیریت ریسک، توسعه رهبری سازمانی و در نهایت تصویری که از سازمان به جامعه ارائه می‌شود ارتباط دارد. این سناریوها به مدیران شل در کنار گذاشتن عادت‌های قدیمی و از کار افتاده کمک کردند و این پیشفرض بدیهی پنداشته شده در صنعت نفت رو که میگه "آینده شبیه به امروز است"را به چالش کشیدند.
کمپانی شل میراث این دو متخصص را تا به امروز حفظ کرده است و تیم متخصصی از خبرگان حوزه انرژی، علوم سیاسی، ارتباطات و برنامه ریزی،اقتصاد و محیط زیست را برای سناریو پردازی تعیین کرده است. این تیم به طور منظم سناریو های قبلی درباره وضعیت آینده انرژی رو به خصوص در حوزه نفت را بازبینی می‌کند و سناریو های جدید طراحی می‌کند. شل در این سناریوها علاوه بر تمرکز روی وضعیت انرژی به تحولات کلان محیطی توجه و از سناریوها ب ای هدایت سرمایه گذاری های خود استفاده می‌کند.
شل بر مبنای این سناریوها اقدام به سرمایه گذاری‌های انعطاف پذیر و مرحله به مرحله کرده است و بر مبنای بازبینی سناریوها در مقاطع زمانی مشخص برای تداوم یا قطعسرمایه گذاری هایش تصمیم گیری می‌کند.
آینده، رمزآلود ولی دوست داشتنی
اگر بین سه مقطع حال ، آینده و گذشته چیزی وجود داشته باشد که بتوانیم ارزش اندیشیدن را برایش قائل شویم قطعا آیندست.گذشته گذشته است و حال نیز لحظه گذرایی است که به سرعت از چنگ ما فرار می‌کند. گذشته توشه ای از عبرت برای آینده به جای می‌گذارد و حال زمینه ساز آینده است.
به قول جورج برنارد شاو:
’’ فقط وقتی باید از فکر کردن به آینده دست کشید که دیگر آینده‌ای وجود
نداشته باشد. ‘‘
اما چالش اصلی آینده ناشناخته بودن اونه. گذشته قابل تحلیل کردنه و میشه اون رو با مراجعه به اسناد و آثار و چیزای به جا مونده شناخت. اگرچه ممکنه تفاسیر متفاوت باشه اما عدم قطعیتی دربارش وجود نداره. پس گذشته منبع خوبی برای یادگیریه.آینده علاوه بر اینکه غیر قطعیه تصویری هم از اون برای ما وجود نداره و به راحتی قابل شناختن نیست و چندین هزار آینده وجود دارد.
خاطره سازی از آینده: چگونه از آینده خاطره بسازیم؟
وقتی حرف از خاطره میشه به طور ناخوداگاه تصاویری از گذشته در ذهنمان نقش می‌بنده به همین دلیل ممکنه عبارت خاطره‌ای از آینده کمی نامفهوم باشه. عبارت خاطره‌ای از آینده بیش از انکه بر خاطره بازی و مرور گذشته تکیه داشته باشه به خاطره سازی و خلق آینده اشاره داره.درسته که به خاطر محدودیت های شناختی از رخدادهای اینده اطلاعی نداریم اما میشه با اتکا به قدرت تجسم خلاق انسانی احتمال‌های گوناگونی برای آیندخ متصور شد. عدم قطعیت‌ها و روندهای حتمی رو جداگانه از هم باید مشخص کرد و سپس از برایند این تجزیه و تحلیل آینده ممکن، اینده محتمل و اینده مرجع رو شناسایی کرد:
آینده مرجع: مطلوب ترین تصویری از آینده که وقوع اون رو برای خودمون یا سارمانمون ترجیح میدیم.
آینده ممکن: هر تصویری از آینده فارغ از خوب یا بد بودنش یا حتی محتمل یا بعید بودنش ممکن است در اینده رخ دهد.
آینده محتمل: تصویری از آیندست که بر اساس تجزیه و تحلیل روندهای گذشته یا برآوردها احتمال زیادی داره که رخ بدن.
توی تفکر استراتژیک آینده در مرکز توجه قرار داره و سپس با بازگشت از زمان آینده به حال سه تا محصول فکری اصلی درباره خاطره های آینده با خودمون به ارمغان میاریم:
اقدامات شکل دهنده که با هدف محتمل کردن اینده مرجع یا مطلوب باید دنبال کرد.
اقدامات اقتضایی که به ازای آینده های ممکن و محتمل طرح ریزی میشن.
اقدامات اطلاعاتی که در جست و جو و پایش اطلاعات کلیدی محیط برای فهم بهنگام یا پیش از موعد آینده ممکن و محتمل مورد نیاز است.
در فضای پویا و پرنوسان کسب و کار آینده های محتمل و ممکن فراوانی وجود داره. پرسیدن سوال: "اگر این طور شود چه؟؟؟" ذهن ما رو به فکر کردن درباره آینده وادار می‌کنه و با هر بار پرسیدنش بخش جدیدی از آینده رو کشف می‌کنیم و سناریوهای متفاوتی به ذهنمون میرسه.
ساخت سناریوها به نوع نگاه شما، ساختار ذهنی،پیشفرض‌ها، تجربه‌های زندگی و نظام باورها و خیلی چیزهای دیگه بستگی داره.
برای گرفتن بهترین سناریوها در سازمان و کسب و کارتون میتونید از افراد خارج از سازمانتون بخواهید که از بیرون به مسائلی که شما براشون مطرح می‌کنید نگاه کنن. افراد خارج از فرهنگ سازمانی این توانایی رو دارن که منطق و چارچوب قالب صنعت شما رو تحت تاثیر قرار بدن.
نکته دیگه اینه که در هنگام فکر کردن به این سوال از تفکر سیستماتیک غافل نشید. فضای کسب و کار متاثر از تعداد زیادی برهم‌کنش‌ها و متغیرها و مسائله. نادیده گرفتن متغیرهای کم اهمیت یا مسائل کوچک ممکن است پیامدهای مهم و بزرگی داشته باشد. تفکر سیستماتیک با در نظر گرفتن پویایی متغیرها و مسائل هر چند کوچک امکان طراحی سناریوهای دقیق تر و کامل تری رو فراهم می‌کنه.
مواجهه با عدم قطعیت: چطوری عدم قطعیت ها رو مدیریت کنیم؟
راه‌ها و رویکردهایی برای مواجهه با عدم قطعیت آینده در مدیریت استراتژیک:
راه اول، برنامه ریزی مبتنی بر سناریو:
’’ در این رویکرد سناریوهای محتمل برای آینده طراحی میشه و آمادگی برای مواجهه با این سناریوها سنجیده و تقویت میشه. پرکاربردترین رویکرد مواجهه با عدم قطعیته. ‘‘
راه دوم، استراتژی انطباقی:
’’ در این رویکرد انعطاف پذیری در برابر شرایط محیطی و تغییر استراتژی بر اساس تغییر شرایط در اولویت قرار دارد. سازمان در این رویکرد مجموعه ای از گزینه‌های استراتژیک را در نظر می‌گیرد و آنها رو به طور مستمر پایش می‌کند. میزان سرمایه گذاری روی گزینه های موفق‌تر را به طور تدریجی و مرحله به مرحله افزایش می‌دهند و از موفق ترین گزینه بهره برداری صورت می‌گیرد. ‘‘
راه سوم، استراتژی شکل دهنده و یا آینده ساز:
’’ در این رویکرد خلق آینده به جای پیشبینی اون اولیت دارا. موفقیت در این رویکرد نیازمند استفاده از توان ذهنی برای تجسم چشم‌انداز مطلوب و دست زدن به عمل پیش از دیگران برای تحقق چشم انداز هستش. ‘‘
راه چهارم، استراتژی پابرجا:
’’ در این رویکرد، دستیابی به نوعی از استراتژی مطرحه که در برابر شرایط مختلف محیطی عملکرد مناسبی داشته باشا یا دامنه نوسان عملکرد ناشی از اون اندک باشه. ‘‘
راه آخر، خروج از محیط دارای عدم قطعیت:
’’ گاهی لازم است به جای تهاجمی عمل کردن پیش از اونکه در کسب و کار تعهدات بیشتر و هزینه بیشتری ایجاد کنید و حجم زیادی از منابع رو مصرف کنید از محیط دارای عدم قطعیت خارج بشید. ‘‘
چگونه از برنامه ریزی مبتنی بر سناریو استفاده کنیم؟
در این روش مدیران و رهبران از طریق اندیشیدن به رویدادهای غیر منتطره در آینده و درک عمیق پیامدهای احتمالی آن چندین سناریو یا روایت متمایز درباره آینده های ممکن را کشف می کنیم.
هدف اصلی این نوع برنامه ریزی بر اساس سناریوهای آینده اتخاذ تصمیمات استراتژیک برای همه آینده های ممکن است.
گام های زیر برای طی کردن برنامه ریزی بر اساس بر اساس سناریو است:
فهم دقیق مسئله: برنامه ریزی مبتنی بر سناریو با طرح پرسش‌هایی مانند "صنعت به کدام سمت در حال حرکت است؟" یا " چه رویدادهایی مکن است در توسعه و رشد صنعت تاثیرگذار باشند؟"
این پرسش‌ها منجر به شناسایی مقاومت‌ها و موانع ذهنی موجود بر سر راه تغییر می‌شوند.گردآوری اطلاعات: تدوین سناریو لزوما شامل گردآوری و کسب اطلاعات است تا بتوان دانش مخاطبان را درباره محیط پیرامونی افزایش داد و نگرششان به واقعیت‌های آینده را به چالش کشید.
از نکات مهم هنگام گرداوری اطلاعات توجه ویژه به پیشرفت‌های علم و تکنولوژی و دیگر رویدادهایی است که باورها و نظام ارزش‌های مردم را در آینده شکل می‌دهد.شناسایی پیشران‌ها: آن دسته از پیشران‌هایی را که عوامل کلیدی کسب و کار و موفقیت را تحت تاثیر قرار می‌دهند را بیابید. برای مثال قوانین و ضوابط دولتی می‌تواند تاثیر زیادی روی کسب و کار شما داشته باشد. فراموش نکنید در کنار توجه بهیشران‌ها به سایر متغیرها نیز بایستی توجه کنید. برای یافتن پیشران‌ها تحقیقات کتابخانه‌ای و گفت و گو با خبرگان را می‌توان در نظر داشت.
شناخت عناصر معین و عدم قطعیت‌های احتمالی: عناصر نسبتا معین که به زنجیره رویدادهای خاص وابسته نیستند، شالوده توسعه سناریوها و منطق حاکم بر اونها هستن. مثال بار برای عناصدر معین رشد جمعیت کشور است.
در نقطه مقابل عدم قطعیت‌های بحرانی مختلفی هم وجود دارد. وظیفه هر طراح سناریو جست و جو و یافتن این نقاط است. این عدم قطعیت‌ها اغلب با عناصر گعین در ارتباط هستن. در هنگام تدوین سناریو میزان اهمیت عدم قطعیت و احتمال تحققشان را در نظر بگیریم.تدوین سناریو: بر اساس فرض‌های مربوط به عناصر نسبتا معین و عدم قطعیت‌های بحرانی و چگونگی رفتار نیروهای پیشران کلیدی سناریوهای مختلفی را می‌توان ترسیم و تدوین کرد. سناریو باید پویایی موقعیت‌های مختلف را نشان دهد.
لازم است به نظرات خبرگان و ذی‌نفعان و رسانه ها نیز در تدوین سناریو توجه کنید.تحلیل سناریو: در آخر لازم است سناریوها آزمایش شوند و پیامدهای ویژه هر سناریو به همراه نقاط قوت و ضعف و تهدیدها و فرصتکهایی که ایجاد می‌کند ارزیابی شود و شاخص‌هایی برای اجتناب از ظهور و بروز غافلگیری در هر سناریو تعیین کرد.
منابع
این بلاگ الهام گرفته از مطالب کتاب ذهن استراتژیست دکتر مجتبی لشکر بلوکی و بخش اندکی از آن استنباط نویسنده از مطالب بیان شده توسط دکتر بلوکی است.
